微咨询**60%来自企业高层经营管理者，他们深谙企业实际运行规则，在多年的商业摔打中形成了普通咨询顾问不可比拟的商业嗅觉及实操手感，能够给出源于理念指导更重实践操作的咨询建议。如联想、中兴、宝洁、711、中航技等多名历任管理者参与其中。40%来自咨询行业**，他们专业和信誉双优。他们中少数曾是国内****咨询公司的创始人、咨询产品体系研发头人；多数是在某一单一领域内纵深的研究者。他们阅企业无数，把握行业大格局，专业精深值得借鉴。共性的成果之一是一系列的流程文件，差异是输出者不同，一为企业为主体，一是顾问为主体。长宁区本地企业管理咨询价目表
流程管理2.0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让企业自己建立“自我觉醒”的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。从成果上看：共性的成果之一是一系列的流程文件，差异是输出者不同，一为企业为主体，一是顾问为主体。流程管理2.0的比较大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备人才。长宁区本地企业管理咨询价目表是指导改善方案的实施；
企业管理咨询 [1]1.企业管理咨询。企业管理咨询属于战略性咨询。导向性咨询，它类似于中医，主要是通过“望，闻，问，切”等手段，从定性的角度出发，运用**的综合知识，分析.研究并解决企业经营管理中存在的问题。2.企业经营分析。企业经营分析属于战略性咨询。问题性咨询，与企业管理咨询相比，它更类似于西医，是以“化验单，心电图，脑电图，CT”等企业的各项管理数据和财务指标为基础，通过对管理数据.财务数据的分析，判断企业的经营现状以及找出企业存在的问题。
需求不足中国的“入世”，对大多数产业来说，都面临着外国企业高技术、高质量、高管理等的挑战。中国的企业感受到普遍的竞争压力，因此今后应该正是十分需要咨询服务的时候。然而，据了解美国60%、日本50%的企业使用过战略管理咨询公司的服务，而我国这个数字还不到10%。可见咨询尚未成为国内企业决策者必要的程序，习惯上还是凭借老经验作决策。需求不足会抑制整个产业的发展。探究需求不足的原因，主要在以下几个方面：***，我国企业界发展实际状况，极大抑制着各类企业的咨询需求。第二，企业***存在对利用咨询的片面认识上。一个没有文化的人也可能冒出几个“点子”，管理咨询却是典型的知识产业。
以往咨询项目的一般过程是顾问调研、顾问分析、顾问建议、顾问汇报，是以顾问工作为**的形式，企业方的参与主要有配合调研、方案审议，参与的程度不深和人员范围不广，往往导致咨询方案被束之高阁，因为企业方真正理解咨询方案的人不多，也就更加谈不上理解后的实施落地了。延展咨询主要成员经过多年的管理咨询实践经验，逐步实践并**终总结出了流程管理2.0的概念，是对传统咨询模式的一种升华。从形式上看：流程管理2.0的咨询方式下，企业方是工作的主体，顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理2.0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力。从“推动式”（PUSH）供应链运作转向“拉动式”（PULL）供应链运作。长宁区本地企业管理咨询价目表
既然是投资，就要算投入和产出，产出＞投入，就“值”；产出＜投入，就“不值”。长宁区本地企业管理咨询价目表
造成这种情况的原因主要在于：首先，从业人员的水平参差不齐，平均水平偏低（1）从业人员专业素质大体不高（2）从业人员接受再培训的机会少（3）我国缺乏对战略管理咨询师的有效**资格认证制度价格战国内战略管理咨询业的竞争格局表现为众多中小规模咨询企业就相对较小的总体市场份额展开激烈争抢，并且竞争手段仍停留在低层次“价格战”，这使得总体上看咨询业生存艰难。业内**估计，中国咨询企业只有3%盈利，另有7%属**经营，剩下的90%都挣扎在倒闭边缘。长宁区本地企业管理咨询价目表
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